– Endringsprosesser er krevende, men Leve hele livet kan lykkes

Gjennom mitt daglige arbeid ved Universitet i Sørøst-Norge og Senter for omsorgsforskning, men også som pårørende, er jeg engasjert i reformen «Leve hele livet». Jeg er opptatt av betydningen av ledelse og deltakelse i endringsarbeid. Jeg viser samtidig til Kunnskapsnotatet «Styring, ledelse, forbedring og innovasjon» som er utarbeidet i forbindelse med reformen.

AV FØRSTEAMANUENSIS KATHRINE CAPPELEN, FAKULTET FOR HELSE- OG SOSIALVITENSKAP, UNIVERSITET I SØRØST-NORGE / SENTER FOR OMSORGSFORSKNING, SØR

13.01.2021

Min bakgrunn er blant annet mange års ledererfaring med endringsarbeid og omstillinger i kommuner og sykehus. Det spenner fra samarbeid mellom omsorgstjenestene, skole, frivillige og arbeidsmarkedstiltak for å etablere «bondegård i byen til glede for eldre og funksjonshemmede» til sykehusfusjoner og implementering av nye modeller for drift. Dette høres veldig forskjellig ut, men det har mange likhetspunkter. Det viktigste det har lært meg er hvilken ressurs og kraft det ligger i å involvere bredt i arbeidet med å finne og implementere de gode løsningene.

Reformen Leve hele livet

Med reform forstår jeg noe så enkelt, men samtidig så vanskelig, som at det skal skje en endring fra dagens forhold i form av fortløpende forbedringer, nye løsninger og nye samarbeidspartnere.

De senere årene har det skjedd imponerende mye endringsarbeid i norske kommuner. Koronapandemien har også med all tydelighet vist hvilken evne kommunene har til omstilling når man ser nødvendigheten av det.

En annerledes reform

Vi har hatt mange ulike reformer de siste 10 årene, noen vil kanskje også hevde at det er en viss reformtretthet. «Leve hele livet» er en «annerledesreform» som jeg vil betegne som en «nedenfra og opp reform» som skal mobilisere bredt. Endelig får de eldre, de som er brukere av tjenestene sammen med ansatte og ledere, være med å bidra inn i utformingen av fremtidens aldersvennlige samfunn.

Hva er annerledes?

Reformen er både «praksisnær og kunnskapsbasert». Den består av 25 konkrete og utprøvde løsninger knyttet til de fem innsatsområdene basert på lokale eksempler. I tillegg er det utarbeidet egne kunnskapsoppsummeringer og kunnskapsnotater som skal kunne være til nytte i arbeidet. Veiledningsmateriell og verktøy er tilgjengelig og under fortløpende utvikling.

Bred involvering – «Alle må med»

«En nedenfra og opp» reform bygger på bred involvering og deltakelse. Et godt eksempel på hvordan få frem seniorstemmene i by- og stedsutvikling hentet fra stortingsmeldingen er «Seniortråkket» der eldre i Sagene-Torshov bydel i Oslo, Skjeberg sentrum i Sarpsborg og Skotterud i Eidskog som har deltatt i utprøving av en modell for medvirkning i planlegging av aldersvennlige lokalsamfunn. Her er det samarbeidet med eldreråd, kommune og forskningsmiljøer.

Metoden består i å kartlegge hva som er positive kvaliteter som må tas vare på, hva som er negative ting det er viktig å få gjort noe med, og om det er noe som mangler på ulike områder som fysiske steder, sosiale møteplasser og tilbud og tjenester.

Starter gjennomføringen alt i startfasen?

Det skjer mye spennende i norske kommuner for tiden. De er godt i gang med reformen. For å støtte opp om dette har KS har utarbeidet et eget veiledningshefte som skal være et hjelpemiddel for planlegging av lokalt arbeid med reformen. Helse og omsorgssektoren vil nødvendigvis ha en sentral rolle, men er samtidig avhengig av samarbeid og innsats fra andre sektorer og sivilsamfunn.

Ifølge tidslinjen skulle planarbeidet ferdigstilles i løpet av 2020 med gjennomføring og implementering i 2020 – 2023. Dette er en tradisjonell måte å tenke fremdrift på. Det er hevdet at endringsledelse primært handler om iverksetting og implementering av beslutninger. Begrunnelsen er at det er mer å vinne på å bedre evnen til implementering enn å bedre prosessene knyttet til planlegging og utredning. 

Reformen vektlegger imidlertid betydningen av god planlegging og lokal forankring, noe jeg oppfatter å være «i tråd med» en «nedenfra og opp reform».  Da kan det være nyttig å stille flere spørsmål:

• Bør disse fasene ikke sees på så adskilt, men henger de i stedet tett sammen?

• Er det noen nøkkelpersoner i planarbeidet som også kan bidra aktivt inn i gjennomføringsfasen?

• Kjenner medarbeidere, brukere og innbyggere seg igjen i planene og løsningene og har tro på disse?

• Er planene forankret hos dem de berører?

• Er språket lett tilgjengelig og oppleves målene og tiltakene som nyttige og gir mening? 

• Er det tydelig hvem som har ansvaret for gjennomføring og er det realistiske økonomiske rammer?

• Er det behov for opplæring og veiledning?

Hvis prosessen i tillegg er rigget for å ta opp i seg nye innspill og ideer underveis, er det min erfaring at gjennomføringen starter alt i planleggingsfasen. Det handler om å bli «sett og hørt» og at «veien blir til mens vi går».

Det årlige «Medbestemmelsesbarometeret» sier noe om ansattes opplevelse av medbestemmelse og medvirkning. Her skårer pleie og omsorg lavest av alle sektorer, både når det gjelder innflytelse på styring og organisering, og videre innflytelse på arbeidssituasjonen. Samtidig er denne gruppen kritisk viktig i forhold til tjenestekvaliteten. Det er derfor en lederutfordring å involvere og engasjere denne gruppen i planarbeid og gjennomføring.

Kunnskap om ledelse og endringsprosesser

Gjennomføring og implementering krever modig og klok ledelse. Hvordan lede og involvere uten å miste styringen, og hvordan styre uten å miste tillit og eierskap? Har vi noen kunnskap om endringsprosesser som kan være nyttig for ledere?

Omfattende forskning internasjonalt kan tyde på at kun én av tre endringsprosesser skaper merverdi. Det er først når medarbeidere, og de som skal motta tjenesten eller tilbudet har eierskap til målet med forandringen og er involvert i å utvikle og prøve ut løsninger, at det lykkes. Det kan bety at vi har et ubrukt potensial når det gjelder å legge til rette for deltakelse og mobilisering av de menneskelige ressursene i samfunnet.

Ledelse av endringsprosesser

Mye av helse- og omsorgssektoren har heldøgnsdrift og krav til beredskap. Da kan det være krevende å følge opp endringsarbeid i en travel hverdag. Her skal innføring av nye løsninger og tiltak skje parallelt med ordinær drift. Dette bør derfor vies særlig oppmerksomhet fra ledere på alle nivåer, noe som kan være en utfordring hvis ledere har store kontrollspenn. Det må settes av tid og rom for gjennomføring og opplæring og resultater anerkjennes.

Det er skrevet mye om hvordan ledere skal takle motstand mot endringer. Her tenker jeg det er viktig å skille mellom «sunn og begrunnet motstand» og det at man er prinsipielt imot enhver endring, særlig i gjennomføringsfasen. Min erfaring er at ledere som er tett på og åpne for innspill og fornuftige justeringer underveis bidrar til trygghet og forutsigbarhet og gir økt legitimitet til beslutningene. 

Lederstil og lederutfordringer

En av de ledelsesteorier der det finnes studier fra norsk kontekst er såkalt transformerende ledelse. Transformasjon betyr endring. Ledere og medarbeidere skaper sammen en felles og realiserbar visjon og legger til rette for kollektive mål fremfor egne interesser. Ledelseskapasitet beskrives som ‘empowerment’, i betydningen at ansatte blir bemyndiget, noe som kan bety en forskyvning av makt. Lederen er viktig som rollemodell, er motiverende, utfordrer til å tenke nytt og det er lov å stille kritiske spørsmål rundt måten en jobber på.

Resultater har blant annet vist at denne typen ledelse er forbundet med økt jobbtilfredshet, høyere arbeidsmotivasjon og oppfatninger om at lederen er mer effektiv. Medarbeidere opplevde at deres innsats betydde noe for å nå felles mål og at de klarte å yte mer enn de selv forventet.

Ledelse som del av løsningen

Så hvordan kan ledelse bidra til at medarbeidere, samarbeidspartnere og eldre innbyggere opplever å være en del av løsningen? Her er noen av svarene:

• Å ikke bli «fortalt hva de skal gjøre», men være med å «skape lokalt tilpassede løsninger» – dette er krevende og tar tid og ressurser, men det kan være en god investering med tanke på gjennomføring. Det handler om å skape entusiasme og vinn-vinn-situasjoner! – Ikke bare enda mer å gjøre på toppen av alt det andre.

• Behov for lederstøtte er særlig viktig i gjennomføringsfasen. Her er må det skilles mellom enklere tiltak og de mer komplekse tiltak eller prosjekter som omfatter flere sektorer eller eksterne samarbeidspartnere. For sistnevnte er det viktig med en prosjektledelse som sikrer kontakt og samarbeid med de som er involvert.

Kommunene er forskjellige og vil derfor velge ulike tilnærminger, kanskje særlig i gjennomføringsfasen. Det finnes mange gode verktøy, men ingen standard oppskrift. Kommuner deler allerede erfaringer gjennom forbedringsarbeid og læringsnettverk. De driver med mer avgrenset utviklingsarbeid, men også prosjekter for eksempel knyttet til implementering av velferdsteknologi. Det betyr at det finnes betydelig kompetanse og erfaring knyttet til endringsarbeid som det er viktig å videreutvikle og bevare i egen kommune, men også spre og dele med andre.

En annerledes reform krever kanskje en annerledes ledelse?

Kort oppsummert: Endringer som gir merverdi er en forutsetning for at reformen Leve hele livet, skal lykkes.

Veien fra plan til handling går gjennom bred deltakelse og forankring – ledelse handler om å «få alle med» og tilrettelegge for lokale løsninger som oppleves som nyttige og meningsfulle

Ledere må se fremover og ha visjoner, men samtidig være «jordnære og tett på» både i planlegging og gjennomføringsfase.

Kathrine Cappelen holdt dette innlegget under Leve hele livet-konferansen i regi av Helsedirektoratet 18. november 2020.