90 / 100
88
BEDRE PROSESSER FOR ORGANISASJONSUTVIKLING
seg som leder. En er nødt til å ivareta det på en grundig og god måte
og ta det som en tilbakemelding. Spørreundersøkelser er heller
ikke en objektiv sannhet. Så resultatene må tolkes og forstås ut i fra
et større hele. Klev og Levin (2009) hevder at mye av utviklingen
av organisasjoner er faglig svakt fundamentert. Vi er enige i det og
mener at det ikke bare er å ta noen teknikker og bruke de. Vi ser at
uten en faglig forankring, at man gjerne blir opptatt kun å gjøre. For
svak faglig fundamentering gjør at selve verktøyene får for stor plass
og gjerne blir et mål i seg selv.
Vi vet at tillit gjerne avler tillit. Dersom man opparbeider tillit er det
lettereå gi og ta tillit. Er man i en organisasjon der de ansatte har
dårlige erfaringer med utviklingsarbeid, vil forventningene være lave
eller at formålet er for lite avklart. Da må man ta erkjennelsen inn
og ta høyde for det, men samtidig minne seg selv om at oppsiden er
desto større for å gjøre en positiv forskjell. Verktøyene som vi har
presentert i del 3 kan både brukes som bidrag i en analyse, men
også til å identifisere tiltak. Dette skal ideelt sett bidra til enda mer
forankring både hos ansatte og hos ledelse.
Så kommer man gjerne til det som etter vår erfaring er vanskeligst-
nemlig forpliktelse. Dette er identifisert som helt avgjørende for
å lykkes med endringer (French & Bell, 1990). Det er gjerne her
lufta har en tendens til å gå ut av ballongen. Kombinasjonen med at
positive og gjerne høye forventninger er skapt på en samling gjør at
fallhøyden kan bli ekstra stor. Det hviler et stort ansvar på leder først
og fremst, men også på fasilitator til å få avklart dette på forhånd og
planlegge det.
Det er klart at om en gruppe på et sykehjem har identifisert tur til
Hawaii som viktig virkemiddel for å øke trivselen, så er det viktig
at dette kommuniseres at det ikke er økonomisk rom for dette.
Men en kan si at Hawaii er utenfor rekkevidde, men at en hører at
tur er viktig og at man skal kunne se på hvilke muligheter en har
innenfor budsjettet. Leder må heller bruke anledningen til å ta i mot
innspillene, men ikke saksbehandle de på slutten av seminaret.
Det er også sentralt at ønsket er sjekket ut.