1. Hva motiverte deg til å søke innovasjonsleder-stilling og hvilke ambisjoner hadde du?

Jeg har tidligere vært ansatt ved Elkraft som forsker. Jeg så stillingsutlysningen og tenkte rett og slett at stillingen passet veldig godt til meg. Samtidig fikk jeg mange ideer om hvordan jeg ville utforme jobben. I tillegg var det flere som pekte på meg og sa at jeg burde søke.

2. Hvordan ble du tatt imot av fagmiljøene?

Det var overhodet ikke noe problem, jeg kjente halvparten av de som jobbet der fra før. Dessuten snakket jeg stammespråket, noe som gjør jobben lettere. Jeg har kontor sammen med de vitenskapelige, så jeg sitter tett på fagmiljøet.

3. NTNUs nettsider lister opp seks sentrale oppgaver for innovasjonslederne. Hvilke(n) har du prioritert– og hvordan har du jobbet med denne/disse?

Innovasjonslederstillingen har i første omgang en fase på 3 år. Det første året fokuserte jeg på innovasjonskultur. Da jobbet jeg med forankring ved Elkraft. Vi måtte få en felles forståelse om hva innovasjon handler om. Deretter begynte vi å identifisere og realisere innovasjonsmuligheter. Vi opprettet en innovasjonsgruppe internt hvor alle fem forskningsgruppene var representert med en professor og en ph.d., samt at administrativt ansatte var representert med en person. Teknisk stab og lab var også representert. Vi hadde tre samlinger det første året som varte ca. 2-3 timer. Da satte vi ulike tema på agendaen. Disse samlingene brukte jeg til å etablere en felles forståelse av begrepet innovasjon. Forankring og involvering er i mine øyne noe som bidrar til å bygge innovasjonskultur. Jeg fikk også ofte tid på agendaen i ledermøtet, i strategisamlinger, alle slike samlinger som instituttet uansett har. Der presenterte jeg blant annet hva innovasjonsgruppen har funnet ut til hele instituttet. Det skapte en slags bevissthet rundt jobben min, og det bygget opp en innovasjonsforståelse og innovasjonskultur.

Dette gjorde det lettere å arbeide med å identifisere og realisere mulige innovasjoner. Jeg pratet direkte med ansatte, og leste paper og abstract når de hadde publisert noe nytt. Når de presenterte ideene sine, var jeg veldig aktiv i forskningskollokvier. Det blir lett å være synlig og stille spørsmål når noen presenterer nye resultat. For eksempel; hva har du her, hvem er dette nyttig for, hvor kan dette brukes? Dette bygger også innovasjonskultur. For å oppsummere, det andre året har jeg brukt på å realisere forskningsinnovasjon sammen med samarbeidspartnere. Jeg begynte også å involvere meg i å skrive prosjektsøknader.

I år tre har jeg hatt mer fokus på studentperspektivet. Det er noe som ikke er formulert så tydelig i SKI-programmet, men vi har ved instituttet bestemt at vi må innlemme utdanningen og studentene sine synspunkt i innovasjonsaktiviteten. Jeg har også hatt ansvar for en EIT-landsby for å kunne teste ut verktøy og tools for å motivere studentene sterkere til å bruke sine ideer og ta de gjennom NTNU sitt økosystem for innovasjon. NTNU har et veldig godt økosystem for innovasjon. Dette gjorde jeg for å øke antall ideer fra studentene. Studentene får erfaring med å søke midler fra blant annet Spark og Forskningsrådet. Studentperspektivet er en viktig del av arbeidet som innovasjonsleder også.

4. Fortell om det du er mest fornøyd med å ha utrettet som innovasjonsleder.

Her er det vanskelig å trekke frem en ting, men Gridville-prosjektet er jeg veldig stolt av. Kort forklart, så er det et initiativ som har kommet fra studentene selv om å bygge et mikronett for utviklingsland. Gridville-prosjektet vil bli lagt opp som et tverrfaglig prosjekt der studenter fra mange områder ved NTNU får erfaring med prosjektplanlegging og implementering. Dette prosjektet støtter opp om bærekraftsmål nummer 7: Ren energi til alle. IE-fakultetet har støttet dem med 75000, nå skal de få det samme fra IV-fakultetet også. Organisasjonen er i vekst, og at vi fikk til dette prosjektet er det jeg er mest stolt av. Det var mye arbeid. Det er et prosjekt som gir reell erfaring på mange områder, som for eksempel søke penger, bygge en organisasjon; det er som å bygge en start-up. Det at studentene har noe de kan gjøre der de kan bruke det de lærer i fagene og bli motivert til å ta fag igjen. Det er veldig bra for innovasjonskulturen til studentene våre. Det gjøres mye der for at det skal bli en skikkelig suksess, men vi har kommet så langt og jeg er veldig stolt av at dette ble skapt.

5. Har du forslag til noe som kunne gjøre jobben som innovasjonsleder enklere/mer produktiv?

Det er alltid barrierer man må komme seg over. En jobb uten barrierer finnes ikke. Innovasjonslederjobben skal ikke være enkel. Det er bra med utfordringer i hverdagen. Jo større utfordring, dess mer interessant blir jobben.

6. Hvis du fikk 50 millioner å bruke på innovasjon ved IE, hva skulle de gå til?

Det er to ting som er veldig viktig for meg. Det ene er at jeg ville kjøpt mer tid til hver ph.d.-student / forsker til å faktisk drive med innovasjon. Per i dag har du mulighet til å få innovasjonsstipend på 6 måneder, noe jeg tenker er altfor lite. Man trenger minst et år. Derfor ville jeg tilby 1 million til 25 ph.d.-er på hele IE som et forsøk. Disse midlene skulle brukes på innovasjon og følges opp av innovasjonsleder. Det skulle gå til ekstra utdanning, ekstra fag, transferrable skills innenfor innovasjon, og i tillegg enda et fag som går i dybden på innovasjon. I tillegg måtte stipendiatene få tid til konkrete innovasjonsaktiviteter; snakke med næringslivet, snakke om forskningen sin, presentere ideer for de som faktisk kan bruke ideene og diskutere det ute i for eksempel næringsklynger.

De andre 25 millionene ville jeg ha brukt på et tema som er veldig disruptivt og gjør at hele elkraft-industrien må omstille seg: solenergi. Jeg ville opprettet et innovasjonssenter som ser mer på den endringen som vi ser i selve faget. Da kunne jeg tenkt meg et senter som faktisk ser på hvordan disse nye oppfinnelsene eller store skritt i teknologiutviklingen kommer til å endre elkraft eller hele kraftsystemsektoren i fremtiden, og da spesielt med fokus på solenergi.

7. Sett fra ditt ståsted: Hvordan står det til med innovasjonskulturene ved IE? Hvordan kan denne forbedres?

Jeg synes vi har en bra innovasjonskultur i utgangspunktet. Vi har mye som trengs for innovasjonsaktiviteter, både i fagmiljøene og for studenter. Noen institutt har bedre forutsetninger enn andre. Vi har mange studentorganisasjonene som bygger konkrete ting og innoverer selvstendig. Vi har fagmiljøer som er godt innafor innovasjonstallene dersom du ser på hele NTNU. Når det angår innovasjonsindikatorene så er ikke IE de verste. Noe som jeg kunne tenkt meg som kunne forbedres, er samarbeid på tvers. Vi bør også rekruttere smartere. Dette kan skje gjennom veldig mange ting. Som for eksempel når jeg sier at jeg vil bruke 25 millioner på at ph.d.-er får et ekstra år med innovasjon, så må dette skrives inn i stillingsutlysningen; det forventes at du forsker, men også at du innoverer. Det blir en helt annen stilling, en helt annen mulighet, når det ligger i stillingen at det forventes at du bygger opp din start-up i løpet av de fire årene. En slik stilling ville appellere til flere. Vi må tenke mer sånn: universitetet er forskning, men universitetet er også en plattform for å føde start-ups. Vi må integrere en slik tankegang bedre, slik at disse type aktiviteter ikke oppleves som at de kommer på toppen av alt annet som foregår på NTNU. Innovasjonslederrollen er også et slikt eksempel. Jeg ser på meg selv som en endringsagent. Vi er plassert ut i organisasjonen og skal skape endringer. På sikt bør vi jobbe for at innovasjon er integrert i undervisning og forskning. Jeg tenker dersom vi skal bli bedre, så må vi sørge for at vi ikke får nye stillingstyper inn, men at dette blir integrert inn i systemet selv. Hele poenget er å bygge ned siloer på alle nivåerog ha samarbeid på kryss og tvers. Dersom vi skal lykkes med innovasjon så må det bedre integreres i de naturlige strukturene til universitetet og akademia.