Teknisk ansvarlig:  
Erik Prytz Reitan

Alle mener noe om ORGUT. Morten Levin vil legge ned instituttene mens Helge Fiskaa heller vil fjerne fakultetene. Bente Rasmussen og Elin Kvande mener at ORGUT legger opp til en hierarkisk, statisk og sentralistisk modell med sterke ledere, men de vil heller ha en dynamisk omvendt pyramide med kollegial styring. Det er tydeligvis sterke motsetninger i vårt univers, og lysten til å mene er upåklagelig. Nå vil også jeg mene!

Vårt gamle verdensbilde
Før NTNU var skapt, var verden enkel. Vi hadde gamle NTH og fire nokså selvstendige fakultet med ansvar for hver sin gradsutdanning. Gradene (cand.polit., cand.med., cand.real. og cand.philol.) var nært knyttet til fakultetenes identitet, og instituttene var fagspesialiserte enheter med graden som fellesskap.  NTH var egentlig et fakultet med siv.ing.-graden som fellesskap. Der hadde man fra tidenes morgen hatt bransjeorienterte avdelinger med disiplinorienterte institutt. Fellesskapet på gamle NTH var minst like sterkt som innenfor de andre fakultetene, og NTHs mange små institutt hadde en langt mindre selvstendig rolle enn instituttene på AVH. Det var små indre organisasjonsmessige konflikter i denne verden til tross for de store forskjellene. Det betydde altså lite at saker som på AVH var instituttsaker ble avdelingssaker på NTH, mens mange fakultetssaker på AVH ble behandlet som felles NTH-saker. 
Da NTNU ble realisert, ble dette bildet langt mindre ryddig. NTHs avdelinger fikk status som fakultet på lik linje med de øvrige fakultetene. Dermed ble det mange fakultet med ulike selvbilder, og med store variasjoner i antall ansatte. Vi mistet også den entydige koblingen mellom fakultet og grad ettersom siv.ing.-graden dukker opp nesten overalt uten en organisatorisk forankring. Det store antallet fakultet oppfattes i seg selv visstnok som et problem for departement og ledelse. ORGUTs utfordring er å lage en organisasjon som kan skape orden i dette kaoset, men uten nødvendigvis å forandre på fakultetsinndelingen. 

En selvsagthet og to påstander
Før jeg kommer med min versjon av NTNUs organisasjon, vil jeg beskrive mitt utgangspunkt:
En god organisasjon skal ikke hindre at fornuftige ting blir gjennomført. Forskning og undervisning nevnes altfor ofte i samme åndedrag, men krever helt ulike løsninger med hensyn til organisasjon og ledelse. Alle NTNUs fakultet og institutt trenger ikke nødvendigvis å være likt organisert.
Det første punktet er en selvsagthet som er så selvsagt at det egentlig burde være unødvendig å si det. Jeg vil bare bruke utsagnet til å vise at dagens NTNU-organisasjon faktisk har gode sider. Jeg tenker på at det nylig ble opprettet et nytt studieprogram for Energi og miljø som et samarbeid mellom to av de gamle NTH-fakultetene uten at organisasjonsmessige forhold var til hinder. Når fornuftige personer så raskt får gjennomslag for en såpass stor sak, er det etter min mening et bevis for at vi faktisk har en dynamisk organisasjon­ i alle fall en organisasjon som tillater dynamikk. Et annet eksempel ­ også fra NTH-miljøet: Alle siv.ing.-studenter skulle tidligere ta faget Samfunn og bedrift.  Fakultet for økonomi og arbeidslivsvitenskap hadde ansvaret for forelesningene, men alle fakultet hadde ansvaret for et prosjektarbeid for sine egne studenter. Dette samarbeidet gjorde deler av undervisningen fagspesifikk for alle studenter, og det ble gjennomført på en utmerket måte uten organisatoriske hindringer.  Begge disse eksemplene er klare bevis på at Rasmussen og Kvande tar feil når de sier: «I dag fører budsjettmodellen på Gløshaugen til konkurranse mellom institutter fordi det ikke lønner seg å samarbeide om kurs eller å la studentene ta kurs ved andre institutter». Det sentrale punktet her er at budsjettmodellen på Gløshaugen aldri ble sett på som en styringsmodell, men som en noenlunde rimelig fordelingsmodell. Det er fristende å utdype dette videre, men det er ikke mitt ærend nå.

Undervisning krever ledelse
Om jeg er uenige med Rasmussen og Kvandes virkelighetsoppfatning om livet på Gløshaugen, er jeg veldig enig med dem når de beskriver det ideelle institutt som «en kollegial organisasjon der alle har ansvar for produkt og for å reagere på endringer og innspill fra omgivelsene ... ». Jeg er spesielt enig dersom vi her snakker om forskning.  Det er meningsløst å ha et universitet med sentral styring av forskning, og jeg tror heller ikke det er noen som mener at vi skal ha det. Men like viktig som det er å ha stor frihet i forsknings-rommet er det å ha en viss styring i undervisningsrommet. Som universitetsansatte skal vi alle ha rett til å velge vårt forskningsprosjekt, men vi må akseptere at der finnes en ledelse som har en legitim rett til å stille krav til den undervisningen vi gir.  

Vi må akseptere forskjeller  
Jeg kjenner ikke forholdene ved de ikke-teknologiske fakultetene godt, men jeg antar at også medisin-utdanningen stiller klare krav til ledelse. De gamle AVH-fakultetene med sine frie studier har sannsynligvis større spillerom for sin undervisning.  Det er i så fall ikke tilfeldig, men fornuftig. Og da er jeg fremme ved mitt tredje utgangspunkt: Vi må ha en organisasjonsform som tillater forskjeller og som dermed kan fungere godt for alle enheter. Når Levin og Fiskaa kommer til ulike konklusjoner med hensyn til avskaffelse av fakultet eller institutt, kommer det etter min mening av at de er uenige om hvilket nivå som skal bestemme hva.  Levn vil trekke avgjørelser opp, mens Fiskaa vil trekke dem ned.  Begge kan ha rett. For noen fakultet kan det være riktig å ta en del avgjørelser på fakultetsnivå, som på et annet fakultet hører hjemme på instituttnivå. Det finnes både historiske og faglige grunner til det. Mitt svar er da at det må vi kunne tillate. Vi trenger neppe et sterkt Studieutvalg på HF-fakultetet, men på Marin er det helt nødvendig. Da er neste spørsmål: Hvilken modell kan best ivareta dette? Svaret finner vi igjen hos Rasmussen og Kvande: De valgte instituttledere sitter i fakultetsstyret sammen med valgte representanter for andre grupper. Og herfra følger vi ORGUTs innstilling: Vi har en ledergruppe ved fakultetet som er dekan, instituttstyrerne og en student, altså et arbeidsutvalg. Dette løser opp i den konflikten som opplagt ligger i ORGUTs innstilling med en ledergruppe som er uavhengig av styret. Vi får dessuten en smidig ordning til å velge nivå for behandling av saker mellom institutt og fakultet i og med at instituttstyrerne lett kan skifte hatter.
ORGUTs forslag om uavhengig styre og ledergruppe har utgangspunkt i bedriftslivet.  Her domineres styret av eiere som skal vokte over kapitalen sin, og man har en ledergruppe som følger opp styrevedtak. Denne logikken er langt på veg grei når vi skal sette sammen kollegiet, men hører etter min mening ikke hjemme på fakultetsnivå. Vi må gjerne ha en ekstern representant i fakultetsstyret, som kan tilføre impulser utenfra, men på dette nivået er det viktig at de som tar beslutninger også har ansvar for oppfølgingen.  Jeg kjenner ingen bedrifter som legger beslutninger ned på avdelingsnivå til en gruppe som ikke også inneholder ledergruppen. Det er  mulig at ORGUT i et eller annet dokument har en begrunnelse for dette skillet, men i det snøfokk av papir som ligger i ORGUTs kjølvann har jeg i så fall gått glipp av det.