Markedsorientering er ett av tidens moteord - for noen er det sågar et honnørord, omtrent som flagget, fedrelandet og Rosenborg, noe man ikke kan få for meget av. For andre kan det være et skjells-ord, noe som forbindes med deregulering, arbeidspress, oppsigelser, arbeidsledighet, etc.

Som alle moteord blir begrepet markedsorientering brukt og misbrukt. For manges vedkommende dreier det seg mest om ord; det snakkes og skrives meget, men det gjøres lite. Likevel ligger det en realitet bak den store anvendelsen av begrepet. I økende grad arbeides det i bedrifter og institusjoner med å gjøre virksomheten mer markedsorientert ved å fokusere på brukerne og deres behov. Denne utvikling startet innen vareproduserende industri, og har etter hvert nådd til tjenesteytende virksomhet, først i private bedrifter, og senere også innen offentlig virksomhet. Et illustrerende eksempel er helsevesenet hvor myndighetene har kommet med klare utsagn om at pasientene skal settes i sentrum, og at de ansatte i alle ledd må gjøre sitt beste for å skape fornøyde pasienter. Det pasientfokuserte sykehus er allerede blitt et begrep.

Denne trend bør ikke gå upåaktet hen av universitetene, selv om mange vil finne tanken om et markedsorientert universitet formastelig. Etter min mening er imidlertid dette et begrep som det er aktuelt å trekke inn og vurdere i diskusjonen om visjon og verdier for NTNUs virksomhet. For tiden er arbeidet lagt på is, men Rektor har med oppslutning fra Kollegierådet formulert fem mål vedrørende fagtilbud, internasjonal posisjon, internt samarbeid, samfunnsansvar, og kvinners kompetanse. Derved er det skapt et utgangspunkt for strategiarbeidet, men problemet med visjon og verdier er fremdeles ikke løst.

Mitt bidrag er i første rekke basert på erfaringer fra endringsprosesser i fire skandinaviske bedrifter hvor utvikling av en markedsorientert organisasjonskultur har vært en viktig del av prosessen. Bedriftene har fra 2.000 til 40.000 ansatte og omfatter vareproduserende og tjenesteytende næringsvirksomhet. Selv om det er forskjell på universiteter og private bedrifter, er det også likheter, og mange av de begreper, modeller og metoder som brukes i næringslivet kan være til hjelp ved analyse av universitetenes problemer.

Markedsorientering

Det er mange definisjoner på begrepet markedsorientering; felles for dem er at det fokuseres på brukerne og deres behov; stikkordet er «brukeren i sentrum».

I den markedsorienterte virksomhet legges det stor vekt på å bestemme de aktuelle målgrupper, klarlegge hva som er deres behov, og utvikle produkter eller tjenester som best mulig tilfredsstiller disse behov.

Sett fra mitt ståsted er NTNU en kunnskapsbedrift, dvs. en tjenesteytende organisasjon som samler, utvikler og distribuerer kunnskap. Kjerneaktivitetene omfatter forskning, undervisning, formidling og intervensjon, dvs. aktivt samarbeid med aktører i omverdenen. De viktigste målgrupper er:

- studenter på alle nivåer
- nasjonale og internasjonale fagmiljøer
- offentlig forvaltning og virksomhet
- kulturlivet
- skoleverket
- næringslivet
- storsamfunnet.

Den viktigste målgruppe er studentene. Tradisjonelt har den undervisning de har fått, vært disiplinorientert. Lærere har hatt stor frihet i utforming av sin undervisning, noe som gjør at den blir preget av den enkeltes bakgrunn og oppfatning om hva som er viktig.

I de senere år har markedsorientert planlegging av undervisningen vakt interesse. Her tar man utgangspunkt i studentenes behov for allsidig kunnskap. I første rekke kommer kunnskap som vil gjøre dem konkurransedyktige i deres fremtidige yrke, for manges vedkommende i et krevende internasjonalt marked. Kontakt med fagmiljøer ved universiteter med høy standard er til stor nytte ved vurdering av behovene. Aktive yrkesutøvere og representanter for offentlig forvaltning og virksomhet, kulturlivet og næringslivet, det vil si de steder hvor studentenes forventes å utøve sitt yrke, er viktige for å belyse de krav som stilles. Studentene selv kan i første rekke uttrykke sine ønsker og behov i forbindelse med undervisningsmetoder, studieforhold og eksamensordning.

Den markedsorienterte planlegging fører til en undervisning hvor det i betydelig grad legges vekt på diagnose, analyse og løsning av virkelige problemer, noe som krever kunnskap fra flere disipliner. Den problemorienterte undervisningen foregår gjerne i grupper, ofte som prosjektoppgaver, hvor det deltar lærere og studenter fra forskjellige fagområder.

Storsamfunnet består av enkeltpersoner og grupper med behov for kunnskap, og aktive politikere som ofte, til dels ved hjelp av hestehandel, søker å påtvinge universitetet sine oppfatninger uten at det blir skikkelig påvist at de tilfredsstiller viktige behov hos studentene eller de øvrige målgrupper.

Markedsorientert undervisning er ikke noe presist begrep. I virkeligheten har man en kontinuerlig skala fra 100 prosent disiplinorientering til 100 prosent behovsorientering. Ingen av ekstremene vil gi et godt resultat. Utfordringen for fagmiljøene ligger i å tilveiebringe, vurdere og avveie relevant informasjon og fastlegge realistiske mål og planer for undervisningen slik at man får løsninger som best mulig tilfredsstiller de ulike behovene.

Organisasjonskultur

Virksomheten ved universitetet kan påvirkes ved at ledelsen tar initiativ til å utvikle en overordnet kultur forankret i en visjon og et sett nøkkelverdier.

Hittil har formulering av visjonen stått i forgrunnen. I det følgende rettes oppmerksomheten mot verdiene. Ved utforming av disse er det en rekke hensyn som må tas. Ideelt bør de utvikles, defineres og presenteres slik at de blir allment forstått, akseptert og praktisert. Dette tilsier at antallet holdes lavt, at de dekker sentrale sider av virksomheten, at de ikke overlapper, og at de defineres på en klar og lett forståelig måte. Et par eksempler fra næringslivet vil tydeliggjøre begrepet, selv om de ikke tilfredsstiller alle de krav som er nevnt.

Som illustrasjon og innspill til den debatt som før eller senere må forventes å komme ved NTNU er det nedenfor anført fire nøkkelverdier:

- tilfredse studenter
- motiverte medarbeidere
- effektiv virksomhet
- evne til fornyelse.

«Tilfredse studenter» bringer et budskap til alle ansatte. Det har tilknytting til universitetets hovedoppgave, som den har vært siden de første universiteter kom for snart tusen år siden, å meddele undervisning på høyeste faglige nivå. Den må tilrettelegges slik at de ferdige kandidater kan omsette sine kunnskaper i praktisk handling i samarbeid med andre fagfolk, og samtidig være i stand til å holde seg faglig i fronten ved å følge med i den internasjonale utvikling. Spesielle ønsker hos studentene bør imøtekommes ved å utnytte universitetets faglige bredde så lenge de valgte kombinasjoner er vel begrunnet og lar seg realisere innen foreliggende timeplaner.

Studentenes øvrige behov, i første rekke i forbindelse med helse, sikkerhet, fysiske omgivelser, arbeidsforhold, trivsel og, ikke minst, kontakt med det vitenskapelige, faglige og administrative personalet, må vies oppmerksomhet. Det må tas hensyn til at de ulike kjønn til dels har forskjellige behov og representerer forskjellige erfaringer og tenkemåter.

Nøkkelverdien «Tilfredse studenter» har en klar signaleffekt, men det kan innvendes at den fører til at de øvrige målgrupper kommer i bakgrunnen. Noen vil kanskje i stedet foretrekke «Tilfredse brukere» som nøkkelverdi.

«Motiverte medarbeidere» er en forutsetning for at universitetet skal kunne utøve sin virksomhet og fornye seg på en tilfredsstillende måte. Personlig utvikling, opplæring, anerkjennelse, støtte og trygghet i arbeidssituasjonen er viktige stikkord. De forskjellige grupper har til dels ulike behov, hvilket tilsier selektive løsninger.

De vitenskapelige ansatte står i en særstilling. Deres innsats er en forutsetning for å gjennomføre universitetets kjerneaktiviteter på en tilfredsstillende måte. Lærernes betydning er så viktig at det kan være aktuelt å overveie «Kompetente lærere" som egen nøkkelverdi.

Undervisningen må være basert på gode pedagogiske kvalifikasjoner og egen forskning. Tilegnelse og opprettholdelse av vitenskapelig kompetanse på internasjonalt nivå bør være et ufravikelig krav. Dette krever mulighet for forskning og adgang til ledende miljøer i forskningsfronten. Innen den ramme som gis av behovet for en høyverdig undervisning må det være full frihet til valg av oppgaver, enten man ønsker å delta i anvendte prosjekter eller fordype seg innen eget fagområde med grunnforskning.

Spesiell oppmerksomhet må vies samarbeidet mellom det vitenskapelige, det faglige og det administrative personalet. De vitenskapelige ansatte er individualister, ofte meget dyktige fagfolk, sterkt opptatt av sine spesialinteresser. Det faglige og administrative personalet har teoretisk og praktisk bakgrunn for det arbeid de utfører. De representerer andre kulturer, noe som kan føre til uryddige forhold, irritasjon og konflikter dersom ikke spesielle tiltak blir truffet slik at deres innsats fremmer og ikke hemmer virksomheten til det vitenskapelige personalet.

«Effektiv virksomhet» i alle ledd er påkrevet for at de ressurser som samfunnet stiller til disposisjon, blir best mulig utnyttet. Til tross for at det i premissene for realisering av NTNU blir presisert at universitetet må tilføres nødvendige ressurser og sikres tilstrekkelig handlefrihet, er det meget som tyder på at det i lang tid ikke vil være tilstrekkelig med eksterne midler til å dekke godt begrunnete behov. Adgangsbe-grensning, lange ventelister, overfylte auditorier, fremmedgjorte studenter og misfornøyde lærere viser at situasjonen er uholdbar. Det må være et krav til alle involverte, både ansatte og studenter, at de gjør sitt beste for å bedre på forholdene ved utnytte arbeidstiden og medvirke til en kostnadseffektiv virksomhet.

«Evne til fornyelse» peker på nødvendigheten av å akseptere endringer, å møte nye tanker og ideer med en åpen holdning, og medvirke til deres gjennomføring på en konstruktiv måte. I en verden som endrer seg med økende hastighet er det ikke nok å fortsette i det gamle spor og gjøre en god innsats i forbindelse med den løpende virksomhet. Det kreves også endringsvillighet og evne til å hoppe av sporet, til hurtig å registrere endringene og tilpasse seg nye forventninger og behov, noe som ofte krever radikale forbedringer eller helt nye løsninger.

Nøkkelverdiene kan likestilles, eller det kan foretas en prioritering, for eksempel ved at man setter «Tilfredse studenter» først og rangerer de øvrige verdier likt.

Det er en krevende oppgave å fastlegge nøkkelverdier og deres innbyrdes rangering. Noen vil nok reagere på den markedsorienterte tenking som ligger bak det illustrerende eksempel og foretrekke verdier som sterkere reflekterer akademisk frihet, uavhengig søken etter sann kunnskap, og universitetets frie og kritiske rolle i samfunnet. Andre vil kanskje savne «Kvalitet» som nøkkelverdi. Begrepet er imidlertid utelatt fordi kvalitets-bevissthet er av så fundamental betydning at det bør inngå i universitetets visjon, uansett hvilken formulering man kommer frem til. Som illustrasjon kan antydes: «NTNU er et kvalitetsbevisst, tverrfaglig orientert universitet som skal bidra til en bærekraftig samfunnsutvikling».

Kvalitet krever at man forstår og tilfredsstiller brukernes behov. Den internasjonale standardiseringsorganisasjon ISOs definisjon, som også er norsk og europeisk standard, lyder slik: «Kvalitet er helheten av egenskaper en enhet har og som vedrører dens evne til å tilfredsstille uttalte eller underforståtte behov«. Den kjente autoritet på området, NTNU-professor Asbjørn Aune, angir at produktkvalitet uttrykker brukernes helhetsvurdering av de egenskaper de på et bestemt tidspunkt identifiserer og anser for relevante i forhold til behov, forventninger eller krav. De anførte kilder viser at kravet om kvalitet som et ledd i universitetets visjon vil bidra til å forsterke utviklingen mot en markedsorientert virksomhet hvor de forskjellige målgruppers behov står sentralt og hvor det forlanges kvalitet i alle ledd.

Utfordring

I en situasjon hvor universitetet blir utsatt for økende konkurranse fra innenlandske og utenlandske institusjoner, er det en stor utfordring å samle kreftene og utvikle en slagkraftig organisasjon forankret i en felles overordnet kultur. Dersom det lykkes å utvikle visjon og nøkkelverdier som blir forstått og akseptert vil det bidra til holdninger som kan inspirere til engasjement og konstruktivt samarbeid. Det vil lette delegering av ansvar og myndighet og danne en ramme for målsetting, planlegging, beslutning, handling, styring og vurdering av oppnådde resultater. Her er det meget å vinne, men oppgaven er ikke enkel.

Man er stillet ovenfor en langsiktig og ressurskrevende prosess der det dreier som å endre holdninger og tenkemåter. Dette vil neppe lykkes med en tungrodd, byråkratisk og regelstyrt prosess med stramme tidsfrister. Tvert i mot, all erfaring viser at oppgaven vil kreve energi, tålmodighet, nytenking og et personlig engasjement av den øverste ledelse. Til illustrasjon; konsernsjefene i de foran nevnte bedrifter var selv drivkraft i prosessen som over en lengre periode la beslag på over femti prosent av deres arbeidstid. En av dem uttrykker det slik: «Jeg brukte mer enn halvparten av tiden til å delta i møter, snakke og skrive. Men min innsats var mye sterkere; jeg antar at 80 prosent av min energi ble brukt til å tenke på utvikling av organisasjonen og motivering av de ansatte til engasjement». En betydelig del av innsatsen ble brukt til å motivere direktørene i konsernets bedrifter, som var pålagt å påvirke sine nærmeste underordnede, som så tok for seg neste skikt, og så videre, nedover i organisasjonen. I tillegg brukte konsernsjefen meget tid på personlig å delta i seminarer på de ulike skikt. En av arbeiderne karakteriserte innsatsen slik: «Den forrige konsernsjefen kjente jeg bare fra bilder; den nåværende har jeg sittet sammen med og drøftet bedriftens utvikling».

Omfanget av toppsjefens innsats belyses også av OL-sjefen Gerhard Heiberg som i Universitetsavisa nr. 16, 1996, forteller at han og hans medarbeidere brukte omtrent 9 måneder på å definere visjoner og verdier og planlegge bruken av dem.

Oppgaven er spesielt vanskelig ved NTNU hvor det skal skapes et integrert universitet av godt virkende institusjoner som har verdifulle tradisjoner å ta vare på. Under slike forhold er det lett å trå feil slik at det oppstår sterke brytninger, negative holdninger og destruktive konflikter. Blir derimot saken gjennomført på den rette måte, kan man få en positiv utvikling med kreative spenninger som utløser initiativ og fører til innovative løsninger.

En vellykket gjennomføring av prosessen fordrer at hele organisasjonen blir informert om mål og midler og at det skapes forståelse for de begreper som brukes. Dette medfører en omfattende informasjon- og opplæringsvirksomhet. Uten en effektiv kommunikasjonsprosess vil informasjonen kunne fortolkes på ulike måter eller bli oppfattet som selvfølgeligheter og intetsigende talemåter. Da skriftlig kommunikasjon har begrenset nytte, må det satses på personlig kontakt og dialog i forbindelse med faglige og sosiale tiltak av formell og uformell karakter. Nøkkelpersoner i kommunikasjonsprosessen er universitetets øverste ledelse og den enkeltes nærmeste overordnede.

Man kan satse på å formidle visjon og nøkkelverdier under ett, eller man kan gå trinnvis til verk, for eksempel ved å bruke en viss tid på hver verdi.

Da det vil være en langsiktig, vanskelig og meget ressurskrevende prosess å utvikle en felles overordnet kultur som bidrar til å fjerne motsetningene og skape samhørighet, kan det være et alternativ å starte prosessen nedenfra. Dette vil virke mer motiverende. En kollega uttrykte det slik: «La folk bestemme selv, vi liker ikke å bli påtrykket meninger ovenfra».

Ved det desentraliserte alternativet ligger initiativet hos medarbeiderne ved de enkelte institutter som skaffer til veie opplysninger om hva som gjøres i ledende fagmiljøer og foretar grundige behovsanalyser i samarbeid med de aktuelle målgrupper. Derved skapes et solid grunnlag for å tilrettelegge undervisningen og studiesituasjonen slik at de ulike behov blir best mulig tilfredsstilt.

Universitetsledelsens oppgave blir å stimulere og støtte instituttene ved å skape de nødvendige rammebetingelser og bistå med ressurser, informasjon, veiledning og opplæring i relevante begreper, modeller og teknikker.

Naturlig nok må instituttene forventes å reagere på forskjellig måter. Det store flertall vil kanskje være avventende, men det vil formodentlig også være dem som er åpen for å gå nye veier og satser på utradisjonelle løsninger i forståelse med de respektive fakulteter. Oppnås et godt resultat, og det er gode muligheter for det, vil flere institutter etter hvert trekkes med, fakultetene komme sterkere inn, og spredningseffekten forsterkes.

Det er mange muligheter til å påvirke utviklingen av universitetet, men det er vanskelig å ha en formening om hva fremtiden vil bringe med seg. Vil det bli gjort et nytt forsøk med å skape en felles overordnet kultur forankret i en klart formulert visjon og vel begrunnete nøkkelverdier ? Blir det medarbeidere ved instituttene som tenker nytt og tar initiativet ? Er det aktuelt å satse på en kombinasjon av de to alternativer ? Er det ønskelig å utvikle et nyskapende, kvalitetsbevisst universitet hvor studentene settes i sentrum ?  Har man her en samlende oppgave som kan få bred oppslutning ? Er man villig til å ta utfordringen eller er problemene så overveldende at isen forblir liggende og alt fortsette i det gamle spor?  Den som lever lenge nok, får se.