Vårt universitetet har tatt fatt på en omfattende reform av sin styringsstruktur. Når denne prosessen ble igangsatt, var det for å forenkle en tung administrativ saksgang. Det ble for mange møter, det lå for mye papir i våre posthyller. Den reformen som universitetets ledelse nu er i ferd med å drive igjennom, har et langt mer omfattende mål. Man er i ferd med å omdefinere universitetet, dets ambisjoner, dets forhold til samfunnet utenfor, og dermed også omdefinere akademikerens rolle i vår institusjon og i vårt samfunn. Man har valgt å se bort fra landets nye universitetslov som også har vært en av premissene for dannelsen av NTNU, og man har vendt ryggen til sentale elementer i den vestlige akademiske tradisjon.

Man har gått til angrep på det kollegiale ansvar i de vitenskapelige fagmiljøene. Den kollegiale styringsform er det vesentlige vern om den frie forskning og undervisning og en forutsetning for kvalitetssikring. Angrepet rettes også mot universitetsdemokratiet som ble utviklet for snart en generasjon siden. I dets sted kjører man frem konsernmodellen.

Utviklingen vi ser her, ser vi også tegn til andre steder i Europa og Amerika. Man prøver å tilpasse disse store ærverdige institusjonene til en ny tid, til nye behov og til nye rammevilkår.

Når dette er sagt, må det legges til med eftertrykk at man har mange alternative løsninger, noen er lovende og spennende mens andre kan være farlige og destruktive når det gjelder sentrale verdier i vårt universitetssystem. Det forslaget som foreligger og som ble gjort kjent i Universitets-avisa nr. 9/98 (intervjuet med professor Schiefloe), er et uttrykk for vår universitetsledelses ønsker og hva den søker å virkeliggjøre. Det er et universitetskonsept som har spennende elementer i seg, men som vil være ødeleggende for vår institusjon som europeisk universitet og akademisk arbeidsplass. I dette ligger det ikke standshovmod eller nostalgi, men en realistisk vurdering.

Basisfeilen er at man betrakter universitetet som et konsern, på linje med Hydro, Kredittkassen, Ringnes eller Siemens. Det er klart at likhetspunktene er der. Men et universitet, også i dag, har andre mål, andre roller og andre forpliktelser overfor samfunnet enn de som defineres i et kapitalistisk, kommersielt/industrielt foretak. Rasjonalitet i institusjoner må måles ut fra institusjonens egenart. Dette er vår universitetsledelse blind for.

Det er to punkter som skremmer i den skissen som foreligger: Opphevelsen av instituttstyrene og opphevelsen av den nuværende dobbelte styringsstruktur med sin administrative og sin politiske vei.

Det er ikke lett å spå hvilken av de to «reformene» som er den største trussel mot en sunn utvikling av vårt universitet, hvilken som er den potensielt mest destruktive. Jeg tror at de begge, hver for seg, vil kunne ta knekken på vårt universitets ambisjoner om å stå frem som en vitenskapelig institusjon av høy orden. Administrasjonen er kvalitetssikringen på de beslutninger som tas av den politiske ledelse. Den sikrer korrekt og informert saksgang. Den politiske ledelse er tross alt ikke annet enn glade amatører. Universitetene er store og sammensatte forvaltningskompleks. De er i sitt vesen pluralistiske. De utplukkede lederne på fakultets- og universitetsnivå vil danne et eget lukket sjikt. I den grad de profesjonaliseres som ledere, noe som det klart synes å legge opp til, er de knapt lenger representanter for fagligheten. Vi kan få en «faglig» forvaltning med akademisk fortid, med sterke politiske prioriteringer og med glede i administrative kortveier.

Vektlegging av ledelse har som motstykke i dette forslaget en systematisk svekkelse av universitetets demokratiske og kollegiale ledd: Kollegiet og Fakultetsstyret skal møtes et par ganger i semesteret, og blir mindre vesentlige i universitetets styringssystem. Rektor og dekanene er ledere. Dekanene oppnevner instituttstyrere som også er ledere. Instituttstyrene oppheves. Innstituttstyrerne inngår i dekani ledergruppe, men har ingen formell gruppe å knytte seg til på instituttnivå. Man kan si at instituttet opphører i formell forstand. Det snakkes om ledelsens kontakt med fagmiljøene, men disse har ingen institusjonell status. Instituttet er ikke locus for beslutninger av noe slag (om man ikke vil ha bløtkake til kaffen på fredager). Trøst og støtte må den kommisariske instituttstyrer hente på fakultetet fordi der vil være lite å hente blant hans tilsatte. Kollegabegrepet mister alt reelt innhold. Instituttets kollegiale fellesskap og felles ansvar er det ikke plass til i konsernmodellen. Her er man arbeidstaker, og instituttstyreren er representant for arbeidsgiver. Er der problemer, er klubbstyret et egnet organ. Her er vi ved sakens kjerne.

Universitetets hjerte og nyrer, det som gir det mening og substans, er de faglig tilsatte ved de forskjellige miljøene og instituttene. Det er våre studenter. Det er her de akademiske programmene, ideene og spørsmålene må utformes, som skal være med på å danne neste generasjon av skolefolk, forskere og borgere og arbeidsfolk (inklusive konsernledere). Det er her ansvaret ligger. Det er disse som må de  lta i utformingen av det fremtidige universitet, og gi det innhold. Det er her den faglige autonomi er et krav, og er også en betingelse for at man kan skape nytt. Og på lang sikt er det her universitetets verdi for samfunnet ligger. Det er på forskernivå at de store internasjonale nettverk har realitet. Universitetsledelse er lokal.

Konsernmodellen går i dag sin seiersgang. Privatisering av fengslene i Storbritannia er et eksempel. Lockheed Elec-tronic Data Systems er interessert i å overta hele det sosiale velferdssystemet i Texas: Straff og velferd som kapitalistiske investerinmgsobjekter. Det er også fotball. Profitt er det eneste som kan legitimere institusjoner. Vi ser tendensen innenfor utdannelse, også her i Norge.

Så langt er det ikke kommet ved NTNU, men vi kommer etter!

En del av denne prosessen er å definere universitetets vitenskapelige tilsatte som lønnsmottakere, og nedtone deres ansvar som profesjonelle. Ifølge Schiefloe representerer lederen arbeidsgiver og har derfor ansvaret. Avviklingen av den kollegiale beslutningsprosess er et nødvendig ledd i denne transformasjon.

Det som karakteriserer markedskulturen, er at den ikke kan definere mål utover aktørenes egeninteresse. Universitetsfolk som profesjon har også andre mål, mål som ligger i deres metier. De har et fellesansvar for sine disipliner, for vitenskapelighet og for sine faginstitusjoner.

Universitetsfolks profesjonalitet er samfunnet avhengig av, og kan ikke erstattes av management.

Spalten «Replikk» er forbeholdt NTNUs studenter og ansatte. «Replikk» er ment å være en kommentar til noe som har stått på trykk, et vedtak, et utspill, en hendelse. Redaksjonen mottar gjerne bidrag til spalten «Replikk» men ber om at innleggene begrenses til omlag 750 ord. Bidrag sendes pr e-post til: einar.myrenget@adm.ntnu.no eller pr. diskett.