Jeg vil peke på mulige konsekvenser av ORGUT for profesjonsutdanninger ved NTNU, som f.eks. Musikkonservatoriet, og på de spesielle behov for organisering og ledelse kunstnerutdanninger har i forhold til sin egenart. Til syvende og sist handler organisering og ledelse om selve eksistensgrunnlaget for denne type utdanning.

La meg først vise til et par sitater av Sintef-direktør Roar Arntzen, hvis innhold har ligget som premiss i utviklinga av Musikkonservatoriet gjennom 25 år:

«Folk som kommer utenfra, har ikke interne bindinger og vil derfor i en del saker bedre evne å se hva som er best for organisasjonen som helhet.»

«Virkeligheten krever en mer handlingskraftig og dynamisk ledelse, noe vi har tatt konsekvensen av i forslaget til ny organisering.»

La oss se på konsekvensen av denne type tenkning:

Musikkonservatoriet er en profesjonsutdanning som utdanner musikere og musikkpedagoger på høyt utøvende nivå. Ved siden av å være en utdanningsinstitusjon er Musikkonservatoriet dessuten Trondheims største kulturinstitusjon og en sentral aktør på den kulturpolitiske arena, med avvikling av ca. 250 konserter i året, med eksterne samarbeidspartnere både regionalt, nasjonalt og internasjonalt og gjennom deltakelse i en rekke nettverk på ulike plan. Under en omfattende nasjonal evaluering i 1996 plasserte sakkyndiggruppen Konservatoriet i Trondheim helt i toppen hva faglig nivå angår. Denne posisjonen er gjennom årene erobret under en sterk, strategisk og enhetlig ledelse, vel å merke en enhetlig ledelse som er tilsatt, ikke valgt eller utpekt, og som dessuten har hatt høy, musikkfaglig utdanning. Uten denne profesjonelle ledelsen ville Musikkonservato-riet pr i dag neppe hatt en internasjonalt kjent jazzlinje med rekrutteringsflate fra hele Norden, og heller ikke den gunstige lokaliseringa i Olavshallen.

R. Arntzen sier at målet er å få et mer handlekraftig universitet med klare målsettinger i forhold til arbeidslivets behov. Den nødvendige kulturpolitiske kompetanse som en kunstnerutdanning som Musikkonservatoriet trenger, og evnen til å forvalte store nettverk av brukergrupper nasjonalt og internasjonalt, stiller nettopp store krav til handlekraft og til en type ledelse som det ikke er gitt fins blant kollegialt valgte ledere. Her kommer man lengst ved å erkjenne at ledelse er en egen profesjon.

I tillegg kommer det faktum at å rekruttere en leder blant utøvende musikere for en åremålsperiode på 5-6 år, vil for den personen sannsynligvis bety at vedkommendes nivå som utøvende musiker for all framtid vil være svekket. Konservatorielæreren er headhuntet for å besette sin stilling, og musikalsk praksis er basis for ansettelsen. Det er lærerens egen kunstneriske aktivitet utenom skolen som er grunnlaget både for undervisningskompetansen og studentrekrutteringen, studentene kommer ofte langveis fra for å få sitt instrumentalstudium med akkurat den læreren. De utøvende lærerne trenger å tilbringe mye tid på øvingsrommet, og finmotorikken trenger daglig pleie. Innenfor en del av instrumentområdene, som f.eks cello og saksofon, vil det på landsbasis knapt finnes kompetanse til å besette et vikariat. For en yrkesgruppe som har vært nødt til å være individualister og einstøinger ( tilgi meg, kolleger) og til å tilbringe store deler av sitt liv på et øvingsrom, vil heller ikke personalomsorg være et utpreget kompetansefelt. Det er all grunn til å se på totalbildet med bekymring. Andre kunstnerutdanninger har gjort kostbare erfaringer: Store problemer med å få ledelseskompetente faglige ledere, økonomisk ulønnsomhet ved gjentatt og kostbar kompetanseutvikling av disse lederne, samt alvorlige konsekvenser som utarming av de faglige ressursene. En musiker er ansatt for å spille og undervise, ikke for å iverksette beslutninger tatt av ledelsen ved et universitet. Det burde være nokså opplagt hvor sjansen er størst for å gjøre en god jobb.

KUF har faktisk forstått og erkjent kunstfagsutdanningenes egenart. Under høring om «Forslag til lov om endring av lov 12.mai 1995 nr. 22 om universiteter og høgskoler sier KUF følgende:

«...I lov om universiteter og høgskoler er det lagt opp til at valgt rektor og valgt avdelingsleder skal være normalordningen. Argumentene til koordineringsutvalget i Oslo viser at situasjonen kan være noe annerledes innen det kunstneriske området enn innen forskningsbasert utdanning ved universitetene. Innenfor flere kunstfag skjer viktig fagutvikling gjennom yrkesutøvelse og nyere retninger vokser fram gjennom kunstnerisk praksis eller ved arbeid i teater m.m. Departemen-tet ser derfor ikke bort fra at det på dette området kan være utdanninger hvor det vil være større behov for å kunne rekruttere eksterne faglige ledere fra andre utøvende fagmiljøer, enn det vil være i de fleste universitets- og høgskoleutdanninger.»

Den tidligere nevnte sakkyndiggruppens uttalelse støtter dette synet i sin sluttkommentar i forbindelse med evaluering av konservatorieutdanningen:

«Utifrån erfarenheter av liknande organisationsförändringer i Sverige vill sakkundiggruppen betona vikten av att konstnärliga högskoleutbildninger organiseras med hänsyn til deres särart. En rigid anpassning till en övergripande organisation kan inte bara få negative följder i en övergangsperiod, utan även på lång sikt.»

På tross av alle tragedier man de senere år har registrert i kjølvannet av ulike utviklingsprosjekt, er det fortsatt noen av oss som tror at utvikling er ensbetydende med framskritt, også innen organisasjonsutvikling.

Videre utvikling av en kunstnerutdanning som Musikkon-servatoriet vil bl.a. være avhengig av at ledelsen er profesjonell. Orguts fokus på enhetlig ledelse på instituttnivå vil for denne type utdanning samsvare med en praksis som for oss fungerte i mange år, inntil vi ble rammet av «delt ledelse» som det har vist seg å være all grunn til å betvile hensiktsmessigheten av på grunnenhetsnivå. Men med den vesentlige forskjellen i rekrutteringsgrunnlag, profesjonalitet eller ikke. Derfor oppfordres NTNUs ledelse om å vise forståelse for musikerutdanningens egenart og behov og skape rom for en type fleksibilitet som gir kunstnerutdanninger muligheten for ekstern tilsetting av faglig-administrativ leder på åremål. Videre sikre at instituttet selv får faglig innflytelse på innstilling og tilsetting i stillingen. Det skulle være rart om ikke en slik modell også hadde vært en fordel for andre profesjonsstudier som sivilingeniørene, legene og lærerutdannerne.

Kort begrunnelse for ekstern rekruttering av leder til kunstnerutdanningen:

* rekrutteringsflaten til lederstillingen utvides slik at mulighetene for å tilsette leder med den nødvendige kompetansen styrkes

* faglig tilsatte blir ikke pålagt arbeidskrevende lederoppgaver som kan sette deres kunstneriske karriere i fare

* faglig og administrativ ledelseskompetanse sikres samtidig som en får en entydig ledelsesfunksjon og en samlet informasjonsforvaltning

* ekstern rekruttering vil sikre at den kunstfaglige utdanningen er i samsvar med behovene i det yrkeslivet studentene utdannes for og sikre utdanningens rolle som premissleverandør på den kulturpolitiske arena

* ekstern leder vil lettere oppfattes som nøytral i forhold til fagmiljøet

En forutsetning som fortsatt må være til stede, er at lederen blir underlagt faglig og demokratisk kontroll, ved at instituttstyrene opprettholdes.

Instituttstyrene må dessuten opprettholdes av hensyn til studentinnflytelsen og den kritiske og viktige motkulturen studentene som ressurs utgjør. Når hele utdanningssystemet under universitetsnivå i dag trekker elever inn i alle former for medbestemmelse og ansvarsutvikling, ville det være ironisk om universitetet skulle velge å gå motsatte vei.

Jeg vil til slutt sitere fra Roar Arntzens uttalelse om demokrati ved NTNU, en demokratiforståelse som jeg tror er nokså utbredt:

«Jeg oppfatter demokrati som at det er flertallet som bestemmer og at mindretallet innordner seg flertallsvedtaket.» Flott!! Når det endelige forslaget til ORGUT foreligger om ikke så lenge, så vil vel en naturlig konsekvens av dette være at forslaget legges ut til folkeavstemming ved NTNU?