Instituttstyreren bør ikke lenger være på valg, men pekes ut av fakultetet. Lønna for instituttstyreren bør heves med mellom 50 og 100 tusen kroner året, og ansettelsen gjøres på åremål. Instituttene bør som hovedregel ha mellom 10 og 25 vitenskapelige ansatte. Dette er tanker som et av Orguts mest sentrale utvalg gjør seg om instituttstrukturen ved NTNU.

Den delen av Orgutprosjektet som har gjort seg slike revolusjonerende tanker om livet på instituttnivå, er et utvalg knyttet direkte til Orguts styringsgruppe.

Det er derfor grunn til å tro at utvalgets ideer er sanksjonert på høyeste hold, og at i alle fall deler av omorganiseringen på instituttnivå blir en realitet. En av deltakerne i dette utvalget er sosiologiprofessor Per Morten Schiefloe. Foruten professoratet ved Sosiologi og statsvitenskap på Dragvoll, har Schiefloe i mange år vært benyttet av industri og næringsliv som rådgi  ver i forbindelse med større omorganiseringsprosjekter. Blant annet har han de siste fem årene arbeidet med slike problemstillinger for giganten Statoil.

Schiefloe mener at dagens instituttstyringsmodell ved universitetene er håpløst foreldet, og at instituttstyreren befinner seg i en vanskelig dobbeltrolle der en på en og samme tid skal skjøtte arbeidsgivers interesser og være tilitsvalgt for de ansatte. I dag velges som kjent styreren blant instituttets vitenskapelige ansatte for tre år av gangen. De fleste ser på vervet som en belastning og en sur plikt. Det er derfor ikke uvanlig at det er den av de ansatte som protesterer minst, som blir presset til å ta vervet. Schiefloe understreker at dette ikke er tilfelle overalt, og at ansatte som motvillig tar vervet som styrer, også kan gjøre en god jobb. Men noen heldig organisatorisk løsning er det ikke.

Motvillig

En instituttstyrer ved et universitet er pr definisjon arbeidsgivers - det vil si universitetsledelsens, og i siste instans Statens - representant på instituttnivået. Instituttstyreren har også etter boka personalansvar, økonomiansvar og ansvar for strategisk planlegging i tillegg til ansvaret for den daglige drift. Etter som styrervervet innebærer mye ansvar og lite myndighet, samtidig som den økonomiske kompensasjonen er beskjeden,er det på mange institutt vanskelig å finne «frivillige» kandidater. Og den som til slutt lar seg overtale eller presse, blir ofte sittende med papirarbeid som langt fra har noe med vedkommendes forskningsfelt å gjøre. Det betyr i sin tur at vedkommende kan ha kommet forskningsmessig i bakleksa når treårsperioden er over. Det er dette Orgut-utvalget har sett, og ønsker å gjøre noe med.

- Vi må få ryddigere linjer. Den som velges som instituttstyrer i dag, vet at han eller hun skal tilbake til de meniges rekker etter tre år. Samtidig er vedkommende arbeidsgivers representant. Det skaper en rollekonflikt som er vanskelig å leve med, sier Schiefloe. Det fører også til at viktige, men noen ganger ubehagelige oppgaver ofte ikke ivaretas. Dette gjelder særlig i forhold til personalpolitikk og kvalitetskontroll.

Fem-seks år på åremål

Orgut-utvalget som steller med «Ansvars- og arbeidsfordeling ved NTNU», har derfor kommet opp med en lang rekke friske ideer til hva som kan gjøres.

- Det er viktig at instituttstørrelsen avpasses. Et institutt bør ikke være for stort slik at styreren mister oversikten. Samtidig må det være såpass at det er noe å styre. Vi tenker oss et institutt med 10?12 opp til 20?25 vitenskapelig ansatte, forteller professor Schiefloe.

- Videre vil vi ikke at styreren skal velges. Styreren skal utpekes av fakultetet, altså av det nærmeste overordnede organ. Vi vil også at instituttstyreren ansettes ? etter søknad ? for la oss si fem?seks år av gangen. I tillegg bør lønna økes betydelig, kanskje med mellom 50 og 100 000 kroner året. Instituttstyrer bør dessuten ha fritak for ordinær undervisning og tilgang på midler til å opprettholde egen forskningsaktivitet. Dette tror vi vil føre til at det blir konkurranse om styrervervet ? eller styrerjobben om man vil.

Schiefloe framhever også at den «nye» instituttstyreren vil få større autoritet og større anledning til virkelig å fungere som en faglig leder.

- I tillegg vil vi at instituttstyreren skal være en del av fakultetets ledergruppe og sammen med de øvrige styrerne ta et medansvar for fakultetets totale aktivitet.

Det betyr også at det blir en direkte linje fra institutt til fakultet og en bedre kontakt mellom instituttene.

Der det måtte være praktisk, er det ingenting i veien for at to eller flere institutter går sammen om felles administrative tjenester, som f.eks. økonomi eller andre kontorfunksjoner. Det viktigste er kanskje at instituttstyreren med en lengre funksjonstid, og med færre rent administrative gjøremål, får anledning til å være en faglig leder. Det betyr at styreren i større grad kan bry seg med hva de vitenskapelige ansatte holder på med, både innenfor forskning og undervisning. Ikke nødvendigvis til daglig, men mer som en interessert, hjelpende hånd som kan bistå når det gjelder planlegging og kompetanseutvikling. Det er her ellers viktig å understreke at dette ikke innebærer ledelsesmessige inngrep i «den akademiske frihet», som må finnes når det gjelder forskningstema og metoder.

Instituttstyret legges ned

En forutsetning i utvalgets nye modell for institutter er at instituttstyret legges ned. Det betyr blant annet at studentene på instituttet blir urepresentert.

- Det behøver det ikke å bety. Snarere tror jeg studentene vil ha fordel av å kunne forholde seg til en ledelse som både har myndighet og som tar ansvar. Dagens instituttstyrerepresentasjon er ikke nødvendigvis en ordning som gir mye reell innflytelse.

Her kan en heller tenke seg en modell der et studentutvalg innenfor det enkelte fag har regelmessige møter med instituttledelsen og at ledelsen også har som del av sin arbeidsinstruks å informere studentenes representanter om forhold som har med deres situasjon å gjøre og å ta dette opp til drøfting.

- Mange vil hevde at dette er en effektivisering som går på bekostning av demokratiet og at det nærmer seg en bedriftsmodell.

- De fleste institutter styres i dag ikke særlig effektivt. Mange finner styrerrollen problematisk, og mange ansatte synes at de bruker mye tid på unødige diskusjoner om små ting, mens de egentlig har få muligheter til å øve påvirkning når det gjelder viktige strategiske vegvalg. Det er viktig her å skille mellom formaldemokrati og reell innflytelse. I dag kan det godt sitte en motvillig instituttstyrer uten særlig autoritet, mens den uoffisielle makten sitter helt andre steder på instituttet.

Dette er i alle fall ikke mer demokratisk. For øvrig er det jo slik at det i praksis vil være umulig for en instituttstyrer å kunne fortsette dersom vedkommende kommer på kant med majoriteten av det vitenskapelige personalet. All effektiv ledelse av kunnskapsvirksomheter må bygge på utstrakt dialog og konsultasjon. Dessuten blir det enklere for fagforeningene å ha en entydig lederrolle å forholde seg til. Vi tror at en utpekt instituttstyrer som har ansvaret, skaper mest ryddige forhold, slutter Per Morten Schiefloe, som presiserer at forslaget foreløpig har form av høyttenkning og at debatt om spørsmålet er velkommen.