Den 1. februar har avtroppende universitetsdirektør Tor H. Johansen ryddet kontoret sitt. Helt kvitt ham blir NTNU imidlertid ikke. Han skal jobbe med utredning, få slippe det daglige maset fra den kaotiske, mangehodede organisasjon som et moderne universitet er.

- Skal du ha deg et sabbatsår nå?

- Nei, det er fullt kjør fra første dag, det er tre prosjekter hvor jeg er engasjert: Det er RiT 2000, hvor jeg sitter som NTNUs mann i prosjektstyret, her ligger det arbeid som vil kreve mye tid utover. Så sitter jeg i et nasjonalt utvalg som tar for seg randsone-problematikken. Dette er et prosjekt vi ser verken begynnelse eller slutt på, men som departementet antakelig vil se resultat av i løpet av våren. Det tredje prosjektet som jeg skal gå inn og se på, er innføring av internleie ved NTNU. I tillegg er jeg engasjert som prosjektleder for den neste store saken ved universitetet, som er strategiprosessen. I tillegg deltar jeg selvfølgelig også i Orgut. Så forskjellen mellom dette og måten jeg jobber på nå, er at jeg vil komme tyngre inn i en rekke prosjekter, men vil være frikoplet den administrative linja. Jeg slipper å bruke mesteparten av tida mi på å sitte i møter.

- Du skal jobbe med den såkalte randsone-problematikken, som tar for seg forholdet mellom universitetene og deres nære omgivelser: Dette er en spesiell aktuell problemstilling for NTNU, med dets nære samliv med Sintef?

-Alle er enige om at en institusjon som NTNU jobber tett mot en institusjon som Sintef, og vice versa. Der deler departementet og vi samme grunntanke. Det vi derimot er uforlikt om, er måten dette skal skje på. Departementet er redd for sammenblanding av interesser, som kan gå på bekostning av universitetets eget syn og vilje. Det bør være klart at om vi skal ha et nært samarbeid med en forskningsinstitusjon som Sintef, så må vi også kunne sitte i hverandres styrer, diskutere hverandres mål og strategier, og i det hele tatt være nær koplet til hverandre. Vi er overhodet ikke redd for at den ene skal påvirke beslutninger hos den andre, fordi vi har ulike styrende organer. Departementet ser også som uønsket at vi skal bli for nær knyttet opp i hverandres styrende organer. De er videre usikre på når vi arbeider for den ene og når vi arbeider for den andre. Vi er ikke særlig bekymret for at vi ikke skal greie å holde dette fra hverandre.

- Men hvor fast bestemt er departementet på å få en ende på dette tette samarbeidet?

-Jeg tror ikke KUF er genuint interessert i å gjøre slutt på dette, tvert i mot. Det at vi nå skal se på dette i en bred, nasjonal skala, tyder på at de første signalene fra departementet kanskje ikke var så gjennomtenkte. Jeg ser det som ganske sannsynlig at vi om et par års tid får et nytt regelsett fra departementet, som gjør at de problemer som vi ser med de nåværende foreslåtte regler, blir borte.

-Om vi nå trer ett skritt tilbake og betrakter dine år i direktørstolen: Hva mener du selv har vært din vanskeligste sak gjennom disse årene?

- Det som har vært vanskeligst å oppleve for meg, er at folk ute i organisasjonen ikke er klar over denne todelingen vi har mellom valgt linje og administrativ linje. Det har jeg opplevd som et problem, det at det blir en del unødvendig skyggeboksing. Rolleavklaringen har ikke vært god nok.

- Hvilke konkrete utslag får dette?

- Det dreier seg om unødige misforståelser av ansvar og rollefordeling.

- Betyr dette at du føler du må være med på å ta et politisk ansvar for ting du egentlig ikke har noe ansvar for?

- Det er mer det at man kan føle man ikke gis tilstrekkelig armslag til å foreta de administrative beslutninger som må fattes. Det andre er at jeg føler universitetsstrukturen er for detaljstyrt. Jeg ville foretrukket større handlingsrom til å skape resultater, og så bli vurdert på det man klarer å skape. Så skjer det at man blir urettmessig beskyldt for å gå departementet til hånde, mens sannheten er at man alltid prøver å tale organisasjonens sak.

-Er KUF for nidkjær i sin styringsiver?

- I noen sammenhenger er svaret utvilsomt ja.

- Hva skyldes det?

- Departementet har et svært stort spenn i sitt ansvarsområde, og det er ikke uten videre gitt at alle typer institusjoner som skal etterleve en og samme lov - i dette tilfelle universitetsloven -er like beredt og egnet til å ta alle typer beslutninger. Vi har jo fått en rekke høgskoler som ikke har en oppbygd administrativ struktur, og jeg føler at den nye universitetsloven har fratatt universitetene en del beslutningsprosesser som vi hadde tidligere. For eksempel det å måtte be om tillatelse for å leie en del nødvendige lokaler - noe som vi hadde adgang til tidligere.

-Ved siden av denne økende detaljstyringen du rapporterer om, går universitetene generelt gjennom omfattende endringer for tida. Er du glad for å få slippe å baske mer med dette når du nå trer tilbake?

- Det kan jeg uten tvil svare ja på. Å skulle drive med dette åtte år til... til det er både ansvar og arbeidsmengde for slitsom. Men det jeg er glad for, er at jeg har fått vært med aktivt på å prege de løsninger som vil komme. Jeg ser det som er fordel for NTNU: At universitetet er i en smeltedigel, og at de løsninger som er på beddingen, kommer på en tid hvor det er stor bevegelse i hvorledes høyere utdanning skal bli strukturert og finansiert i tida framover. Nå har vi muligheten til å forme de beslutningsorganer som vi tror vil være tjent med, i en situasjon der det er helt klart at de økonomiske betingelsene blir mye tøffere. I de siste fem-seks årene har jeg hele tida sagt at vi ikke kan regne med at neste års budsjett vil bli bedre og dermed lette på situasjonen. Vi må bare innse at vi får hardere budsjettvilkår fra departementet, som igjen vil medføre at vi må se på den måten vi anvender pengene, og at vi også dermed må være innforstått med at vi må tjene penger, i tillegg til rammebudsjetter. Men nå har vi muligheten til å gjøre noe annerledes. Da bør vi også komme bort fra detaljstyringen - innen NTNU. Alle er opptatt av å kontrollere og styre hverandre, og jeg tror vi må prøve å få til systemer hvor man gir ansvar til enkelte organer og personer, og aksepterer at enkelte ganger behøver ikke det store flertall være enige i de beslutninger som fattes. Vi må i større grad konsentrere oss om våre primæroppgaver, og i mindre grad være opptatt av at alle skal være med og beslutte.

- Så for mye universitetsdemokrati er av det onde?

- Dersom det overdrives, så stiller jeg spørsmålet: Hvor kommer da verdiskapingen inn? Enhver organisasjon må selvfølgelig ha legitimitet, slik sett er demokrati viktig. Men der er en grense ? også for det.

-I denne situasjonen du beskriver - med detaljstyring fra departementet og omfattende krav om medbestemmelse fra folk i organisasjonen - føler du din handlefrihet er blitt for begrenset?

- Det er ikke så lett å svare eksakt på. I de første årene hadde vi ingen universitetsadministrasjon. Vi hadde et helt ferskt styre. I de tre første årene var det for en stor del å føle seg fram, i forhold til hvordan den nyvunne makten skulle anvendes. Det var et par viktige grunner til at jeg ble hentet inn til denne jobben. Det ene var at jeg skulle gjøre noe for å forbedre infrastrukturen ved universitetet. Det andre var å prøve å skaffe mer areal. Og i denne perioden, fram til Realfagbygget står ferdig, er det tilført rundt 130 000 nye kvadratmeter. Det er jo et enormt tall. Så ut fra de opprinnelige målsettingene jeg hadde da jeg begynte, er jeg meget godt fornøyd. Jeg har hatt de nødvendige fullmakter, den nødvendige tillit, både fra departement, fra eget styre og fra egen organisasjon. Så det å jobbe for å bedre infrastruktur har vært en ren fornøyelse. Det har også vært et nært og godt samarbeid med de ulike rektorene. Så på de områdene er jeg meget godt fornøyd. Jeg er mindre fornøyd når det gjelder det å skulle ha ansvaret for å strukturere en ny administrasjon. Der føler jeg at de besluttende organer valgte løsninger som jeg personlig ikke synes var de mest effektive for virksomheten.

- Kan du forklare nærmere?

-Det har vært utøvet vesentlig kritikk for måten vi har løst enkelte oppgaver innen administrasjonen. Vi har ikke alltid vært like flinke til å koordinere de interne sentrale avdelingene mot organisasjonen forøvrig. Men når det er sagt, skal det også nevnes at vi bygget opp en ny sentraladministrasjon fra null. Vi greide også å overkomme problemene forbundet med å legge ned og inkludere to veldrevne organisasjoner ? NTH og AVH ?veldrevne ut fra egne forutsetninger og egne kulturer. Om noen tror det er en enkel jobb, tar de feil. Men jeg er virkelig stolt over det arbeidet folk i organisasjonen har maktet å gjøre.

- Hvor lenge bør en universitetsdirektør sitte?

- Det er litt forskjellig. Jeg hadde den fordel det var å bekle en nyopprettet stilling. Men så skulle vi altså legge ned to høgskoler. Min oppgave har vært turbulent, og jeg har hele tida måttet lete etter nye løsninger, som var tilpasset den til enhver tid gitte strukturen. Det har til tildels vært slitsomt. Om du sammenlikner dette med situasjonen ved universitetene i Bergen og Oslo, så har de der organisasjoner som har eksistert over tid. Der handler universitetsdirektørenes arbeid mer om å administrere og videreføre eksisterende rutiner som er akseptert i miljøet, men at man selvfølgelig også søker å få til nyvinninger. Og her føler jeg meg mer som en som bygger opp, enn en som administrerer og viderefører.

-Så du føler deg mer som en organisator enn som en administrator?

-Ja, jeg har hele tida likt å jobbe med å få noe opp på et gitt nivå, og så bevege meg videre når det nivået er nådd. Jeg har nesten aldri sittet lenger i en jobb enn i en åtte-ni år. Jeg var den første overingeniør ved Bergavdelingen; den første vernesjefen ved universitetet; den første direktøren i Sintef Eiendom; og jeg var den første universitetsdirektøren. Så det går som en rød tråd gjennom min karriere at jeg er blitt tilkalt på flat mark så å si, og så har fått anledningen til å bygge opp noe nytt og spennende.

- Universitetene opplever stadig nye kutt i budsjettene: Har stortingspolitikerne noen genuin interesse for høyere utdanning?

- Det har de nok. Men det skorter på viljen til å omsette dette i handling. For å gi ett lite eksempel: På den ene sida snakker de om at NTNU skal ha en teknologisk og naturvitenskapelig profil. På den andre sida kutter de i antall studieplasser ved realfagene. Så den ene handa vet ikke alltid hva den andre gjør.

- Det fins et annet alternativ: Nemlig at den ene handa vet hva den andre gjør?

- Den muligheten vil jeg helst ikke tenke så mye på.

-Din kollega Kåre Rommetveit ved Universitetet i Bergen karakteriserer årets statsbudsjett som krisebudsjett. Er det en karakteristikk du deler?

- Ja i høyeste grad. Det kanskje verste er at vi kan ikke føle oss trygge på at de viderefører intensjoner i eksisterende budsjetter til neste år. Det andre er at de svikter oss totalt når det gjelder vitenskapelig utstyr. Det har både regjering og forskningsråd sviktet.

- Men er du ikke egentlig ganske lei av jobben nå?

-I perioder har jeg nok følt at jeg var i ferd med å brenne lyset i begge ender, og ikke fikk gitt tilstrekkelig. Og jeg har ikke sett det som min oppgave å implementere en nyordning som vil komme som en konsekvens av strategiprosessen og av Orgut. Men jeg beklager forsåvidt at jeg ikke er universitetsdirektør ved åpningen av Realfagbygget. Jeg har brukt enormt mye tid på dette, og at vi lykkes med det er jeg virkelig fornøyd med. Dette viser hvor mye vi kan få til om vi virkelig anstrenger oss. Det viser at NTNU kan nå de aller fleste mål universitetet setter seg.

- Hva skal du gjøre når du om noen år legger universitetet bak deg for godt?

- Da drar jeg kanskje fra byen? Jeg er avhengig av stillhet, og den finner jeg ikke innenfor bygrensa. Så da blir det vel noen ganger til at jeg setter meg på en stubbe i skogen og tenker tilbake på hva jeg har gjort, og nyter at ingen maser på meg.