Søkelyset er rettet mot effektivisering av universitetets administrasjonsordning. Kollegiet har gitt startsignal til prosjektet ORGUT som skal vare frem til nyttår 1998. Dette er første fase av noe som må forventes å bli en kontinuerlig forbedringsprosess. Det skulle derfor være av interesse å se på hvordan slike prosesser kan planlegges og gjennomføres.

1. Kriterier

For å finne frem til en god løsning på problemer ved effektivisering av administrasjonsordningen, bør det utvikles klare kriterier for valg mellom alternativer. Som eksempel kan antydes:

- kvalitet
- effektivitet
- omstillingsevne
- trivsel

Kvalitet må gjennomsyre all virksomhet, spesielt store krav stilles til kjernevirksomheten som omfatter forskning, undervisning, formidling og samarbeid med aktører i omverdenen. De vitenskapelige ansattes kunnskaper og evne til kreativ tenking må nyttes fullt ut for å tilfredsstille behovene til de viktigste brukergrupper som er studenter på alle nivåer, nasjonale og internasjonale fagmiljøer, offentlig forvaltning, skoleverket, kulturlivet, næringslivet og storsamfunnet.

Effektivitet tilsier en best mulig utnyttelse av de disponible ressurser. Omstillingsevne krever motivering og dyktighet til planlegging og gjennomføring av nødvendige fornyelser. Trivsel går på tilfredshet hos medarbeiderne, både i den daglige virksomhet, og under forandringsprosesser.

2. Metodikk

Ved planlegging av forandringsprosesser kan det grovt sett sondres mellom to hovedalternativer:

- forbedring av beståendeo rdning

- utvikling av nye løsninger

Innenfor hvert av hovedalternativene foreligger det en rekke muligheter. Det kan også være aktuelt å kombinere dem.

Forbedring av bestående ordning innebærer en partiell, gradvis forenkling av det sentraliserte og tungrodde byråkrati som man har i dag. Dette alternativet er relativt enkelt å gjennomføre, men det er begrenset hva som kan forventes av resultater, i alle fall på kort sikt.

Utvikling av nye løsninger kan foregå ved en dyptgående analyse av alle arbeidsoppgaver hvor man eliminerer unødvendige operasjoner og kombinerer og forenkler dem som må beholdes.

Problemet kan også angripes ved at man tar utgangspunkt i behovene til studentene og de øvrige brukergrupper. På dette grunnlag utvikles nye prosesser ubundet av nåværende forhold. Denne tilnærmingsmåte, som krever en betydelig innovativ kapasitet og vilje til nytenking, er lansert som en ny retning innen moderne organisasjonsteori under navn av «Business process reengineering», på norsk «Omlafting». En slik radikal tilnærming medfører mange fordeler, men berører et stort antall ansatte og kan bli møtt med betydelig motstand. Den versjon som fremlegges i det følgende, fokuserer på de sentrale aktører i universitetsystemet, studentene og de vitenskapelig ansatte. Fremstillingen tar utgangspunkt i den modell som er vist nedenfor, hvor de tjenesteytende aktører er tillagt tre nivåer.

3. Operative enheter

De sentrale operative aktører er de vitenskapelige medarbeidere. Det er disse som befinner seg i frontlinjen og som avgjør hvor godt universitetet er i stand til å tilfredsstille behovene til studentene og de øvrige målgrupper. Det er av vital betydning at avgjørelser vedrørende kjerneaktivitetene blir truffet av medarbeidere som har faglig kompetanse og grundig kjennskap til brukernes behov, slik at de kan finne frem til de beste løsninger og vurdere konsekvensene av dem. Organisasjonen må utvikles slik at de vitenskapelig medarbeidere får best mulig arbeidsforhold og ressurser tilpasset arbeidsoppgavenes art og omfang, slik at de kan konsentrere sin innsats om kjernevirksomheten. Det må også legges vekt på løsninger som vil virke tiltrekkende på kvinnelige akademikere.

Omlaftingen starter med en grundig analyse av behovene til de ulike brukergrupper. I første omgang fokuseres på det ordinære studium, doktorstudiet, etterutdanning og videreutdanning. Deretter tar man for seg de horisontale arbeidsprosesser i tilknytting til undervisning og forskning. Her kreves en omfattende analytisk innsats og en høy grad av nytenking ubundet av bestående forhold.

Det videre forløp avhenger av hvor godt man er i stand til å gjennomføre denne fase av prosessen. Uten kjennskap til utformingen av de horisontale prosesser kan man bare spekulere på hva som vil skje. Man bør være varsom med spådommer, men på den annen side kan det forhåpentlig være til nytte med et innspill som illustrerer sentrale momenter i forbindelse med det videre arbeidet.

Det forventes at de løsninger man finner frem til for medarbeidernes undervisning og forskning, vil være preget av samarbeidsformer som matriseorganisasjon, permanente og temporære komiteer, og sist men ikke minst, uformelle prosjektgrupper og nettverk innen og på tvers av faggrensene. Virksomheten preges av uformell kommunikasjon og enkle, fleksible prosedyrer.

Ansvaret for den løpende undervisning hviler på de enkelte medarbeidere som fritt kan kommunisere i alle retninger uten byråkratiske omveier. Fleksible arbeidsgrupper opprettes for radikale forbedringer og nye tiltak. De vitenskapelige medarbeidere og studentene kan ta initiativ og gjennomføre studier og prosjekter over faggrensene. Det kan også gjennomføres parallelle prosjekter hvor to eller flere institutter prøver ut samme løsning. Erfaringer kan ved frivillig samarbeid overføres, eventuelt modifisert, til andre institutter.

Ved utvikling av de horisontale prosesser legges vekt på en hensiktsmessig styring, i første rekke ved selvstyring eller ved overvåking av instituttstyrer og instituttstyret. Det bør brukes enkle metoder, for eksempel muntlig informasjon eller gjenparter av relevante dokumenter.

For saker vedrørende undervisning og forskning, som krever styring på høyere plan, kommer fakultetene inn i bildet. Deres rolle avhenger av hvordan de horisontale prosesser innen og mellom instituttene blir organisert. En kostnadseffektiv virksomhet tilsier en betydelig reduksjon i det nåværende antall fakulteter. På den annen side bør fakultetene helst bestå av beslektede institutter. Problemet kompliseres ytterligere med behovet for kontakt over fakultetsgrensene.

Som eksempel kan nevnes at det er et stort behov for høyt kvalifiserte akademikere med økonomisk-administrativ utdanning innen næringsliv, offentlig administrasjon, skoleverket og sykehusene. Lederutdanning for kvinner er et område hvor etterspørselen forventes å øke betydelig. Ved NTNU er det en rekke fagmiljøer med høy kompetanse, som er i gang med slik virksomhet. Det er gode muligheter for tverrfaglig samarbeid med relevante institutter innen de teknologiske, medisinske og andre fakulteter. NTNU står således godt rustet til å gjøre en profilert innsats innen økonomisk-administrativ forskning og utdanning rettet mot områder som kvinneledelse, skoleledelse, sykehusledelse og teknologiledelse. Et fakultet for økonomi og administrasjonsvitenskap kan da være et nærliggende alternativ, men godt organiserte horisontale prosesser og støtte av en effektiv studieadministrasjon kan tenkes å gi en vel så god løsning. Liknende problemer kan foreligge ved andre institutter. Dette tilsier en grundig utredning om fakultetenes rolle og organisering, som må sees i sammenheng med bruk av storinstitutter og universitetstyrets oppgaver og sammensetning. Den generelle utvikling mot flatere organisasjoner og kortere tjenesteveier taler også for en slik vurdering av universitetets høyeste organer i forbindelse med omlaftingen.

4. Tjenester

For å realisere det potensial som en desentralisert løsning medfører, må det tjenesteytende støtteapparat utvikles tilsvarende. Visse tjenester vil være av en slik art at det kan være best med en sentral løsning. Nærliggende eksempler er informasjonsteknologi, økonomi, og transport. Andre tjenester, for eksempel bibliotek, teknisk service, studier, ekstern informasjon og personal krever en nærmere vurdering av desentralisert, sentralisert og kombinert organisasjon.

Ansvaret for de sentrale tjenester ligger hos rektor som foruten ledelse av disse oppgaver forestår den strategiske utvikling, blant annet utvikling av visjon og verdier, ekstern profilering, langtidsplanlegging, ressursfordeling, og formulering av hovedmål og strategier. Universitetets ledelse bør styrkes, for eksempel med en høyt kvalifisert personlig medarbeider hos rektor. Fast ansettelse bidrar til å sikre kontinuitet, mens et tidbegrenset engasjement gir bedre kjemi.

For alle ledd i det tjenesteytende støtteapparat stilles krav til en effektiv virksomhet som må utføres med et minimum av byråkrati uten detaljerte regelverk og tidkrevende prosedyrer. De store fordeler som bruk av moderne informasjonsteknologi medfører, må nyttes fullt ut til utvikling av effektive prosesser. Korte tjenesteveier, enkle prosedyrer og uformell saksbehandling vil fremme kommunikasjon og samarbeid og føre til raskere avgjørelser og lavere kostnader.

5. Gjennomføring

Utviklingen av en desentralisert organisasjon nedenfra og opp ved omlafting krever en omfattende utredning utført av kompetente fagfolk i nært samarbeid med studentene og de ansatte. En omlafting vil for manges vedkommende innebære en ny arbeidssituasjon, for enkelte kan det bety en drastisk forandring. For å sikre positiv støtte til gjennomføringen og for å redusere ulempene mest mulig, bør man i samsvar med trivselkriteriet gjennomføre forandringene ved å starte med en interimorganisasjon. Dette er en overgangsordning som tar utgangspunkt i den bestående organisasjon og utvikles under hensyn til at forandringene skal skje på en mest mulig skånsom måte. Etter hvert som situasjonen tillater det, for eksempel ved naturlig avgang og fullføring av omskoleringstiltak, blir interimorganisasjonen gradvis utviklet mot den endelige løsning.

En desentralisert organisasjon forventes bedre å tilfredsstille behovene til studentene og de øvrige brukergrupper. Den vil også gi en bedre arbeidssituasjon for de vitenskapelige medarbeidere og medføre store besparelser i utgiftene til administrasjon. Utviklingen ute i verden, både innen næringslivet og ledende forskningsinstitutter og universiteter, går i retning av desentraliserte, markedsorienterte løsninger med fokus på brukergruppene og deres behov. Disse forhold, og det ambisiøse motto «NTNU skal preges av kreativitet, nysgjerrighet og skapertrang», tilsier at man ikke bare nøyer seg med å forbedre den nåværende ordning, men supplerer forandringsprosessen med en omlafting hvor man ubundet av det bestående søker etter helt nye løsninger. En slik tilnærming må baseres på grundige behovsanalyser, klare mål, et vel overveid valg blant godt begrunnete alternativer, og periodevis oppfølging med korrigering av oppnådde resultater.

Redaksjonen gjør oppmerksom på at
denne kronikken ble skrevet av artikkelforfatteren og innsendt til Universitetsavisa før årsskiftet. Red.